日期：2013-11-29 02:07:59

五一假期过后，公司新来了一个人做董事长助理。我们就叫他“茂哥”。茂哥原来是我们的区域市场经理，因为能力不错，董事长一只都很器重。他又自己去读了重庆大学的MBA，那时节的MBA可不想现在满地走，还是很稀罕的。因此董事长等他读完书，就高薪把他聘来公司生产总部，让他推动一下公司的现代化管理。

这对我真算是绝处逢生，一番长谈之后，我立即写了一篇长文的请示报告，先把ISO暂停掉，我们来重整组织架构和运作流程。到今天我一直都很感激老板整个家族，都是厚道人。偌大一个公司，也敢让我这样的20郎当岁嘴巴没毛的家伙去伤筋动骨地折腾。

于是我和茂哥开始着手，规划和重组，蓝图方案写了两稿，老板痛快地批了。于是我们开始着手起草红头文件，将组织架构，部门职责，人员编制，职务称谓，职务人选都定了下来。公司职位体系根据我的建议，采用管理路线和技术路线两条线，有技术的人员，让他往技工——技术员——技师——工程师——高级工程师的路线走，有管理才能的人，让他往班组长——车间主任（科长）——厂长（经理）的路线走。对那些老臣，一时间不方便拿下来（毕竟太不给面子了），那就配助理，公司新招了一批30名大学生，每个老臣厂长经理下面都配1-2名有文化有思想的助理，基本上绝大多数的工作都助理帮做了。当时茂哥和我们甚至想，实在不行就学习GCD的党校模式，让实在需要动又不好动的老臣，来个在职进修，公司出钱让他们带着职务读大学去，不过最后这个想法还没实施。

然后，茂哥提议，在两栋厂房的顶层显眼处，弄了两幅巨大的标语，为我们的改革造势。标语内容忘记了，大致是“夯实基础、突出流程”之类。选了一个良辰吉日，公司组织了一次大型的全体员工会议，老板挨着个给各部门负责人颁发聘书。这次改革还一起改革了工资体制，公司各层次人员的工资组成都严格按照职级和职位来，所以我说我们当时胆子是足够大了，动工资体系，那可是要革出人命的。好在当时老板给予的支持力度实在是大，这么伤筋动骨的改革，居然没闹出大乱子，也算是万幸了。

光实施组织架构调整还是远远不够的，要清除20多年来一个企业的行为习惯和积习，谈何容易呀。此后我们又配合了一轮又一轮的政治运动：先是学刘光起的“A管理模式”，那个招我进公司的副总带队，第一批去了6个高管到北京，第二批去了差不多10个，都是一学就是2个星期，回来又带回来好几套书和一整套光碟。别说有没有用，反正回来之后，“人人有事管、事事有人管”、“一件事不能2个人同时管”、“不能越级上报”这些基本道理是深入人心了，尤其是那位副总，从此之后对“越级上报”是深恶痛绝，每次开会都会指责别人“越级上报”了，然后就问我这是否违反了“ISO的那一条”，这样一来，ISO的权威总算树立起来了。

此后又搞了2轮ISO知识竞赛，搞征文比赛，每天晚上基本上都有知识培训。在这过程中，一批有创新管理思想的年轻一代开始脱颖而出了，并逐步被老板安排到一些基层管理岗位上。至此我的工作总算是轻松一截了，大家都会自觉地问“这件事ISO要求怎么做”，我慢慢地开始由推动者，变为裁判和法官了——因为ISO的解释权唯一在我手里。这一来事情就顺风顺水了。这一需要插一句，我们的知识竞赛活动搞到什么程度呢？我们先后发了5套题库，就是知识竞赛初赛、复赛和决赛的试题，装订起来也是厚厚一本了（现在想想当时也真厉害，应是整出了5000多道题），每个班组每天早会30分钟、晚会30分钟，都是集中学习。估计学习三个代表科学发展观也就是这个样子了。当时复印成本有些高，所以做不到人手一份，只能是每个班组发一套，于是某一天下班到厂门口，骤然发现门口有4-5个外面的人在兜售我们的题库，居然50块一本，他们尽然已经印刷成册了。影响力可见一斑。

过了一个月，我们又招进来一名体系工程师，做了ISO办的副主任。她是国营企业的ISO科班出身，对ISO的熟悉程度比我有过之而无不及。于是我们开始真正推动ISO向纵深发展。电镀厂的厂长一直对ISO是抗拒的，他曾放出豪言，电镀工艺无法按照ISO文件化，而只能靠技术人员的经验积累。于是我派这位副主任去蹲点2个月，整理出1000多页的一本首饰电镀工艺操作规程，他也就无话可说了。

我原先手下的体系专员，此时主要就负责5S工作检查和ISO运行检查，组成小组每周检查评比，张榜公布。同时负责筹划培训和宣传工作。

我这段时间就着手仓库的盘点和账务卡相符，一个300多平方的宝石仓，经过盘点居然积压库存有接近一个亿，而且基本上都是订单尾数，没有啥利用价值。这下把老板吓了一跳，究其原因，主要是原来采购缺乏必要的管理，每次订单来，都是去订材料，而每次定材料数量上都是采购员自由裁量，比如说订单是1000套，他就定1200套，多的200套防止损耗，但这损耗也太大了点。又或者材料商说，订到1500，就给你打个9折，好，那就定1500吧，多500？没关系，反正以后下一次还能用得着。但其实下一次订单来不来，什么时候来，都不知道，而且就算订单来了，他也未必还记得仓库里面还剩500，于是再订1500。一来二去，仓库就堆满了尾数。而且那个时候的产品设计人员太过于随意，总是喜欢修修改改，导致基本每一次的产品材料，下一次订单都无法应用。于是我开始花力气整理采购流程，建立采购部；规范产品开发设计流程，规定基本型号和衍生型号；并就仓库现有的物料，和以为产品设计师合作，开发一批低价位产品，创新了“乱镶”工艺，总算把仓库积存的宝石，消耗去一大半…..

好啦，我也不再自吹自擂啦，总之这么一来，到了2000年11月份，ISO体系基本成型了，请来了ISO的认证公司，很顺利地通过了。

日期：2013-11-29 02:09:55