日期：2013-09-11 20:36:52

上两周武汉--重庆--青岛--广州--重庆，今天在广东汕尾，下周还要去一下厦门--漳州，然后就回家了，应该能歇10来天。到时候先用1-2天把上面这个月积压的一些工作处理掉，然后应该能续上一段了。

后面一段是我工厂工作经历的最后一段，此后就跳槽到检验检测认证行业了。这一段经历是我工厂工作最后一段，也是最长的一段，也是对我此后工作产生影响最大的一段。五味杂陈。有值得骄傲的，也惭愧的，有做的好的，也有做的不好的，我一直在想怎么样才能写好这一段，力争把我这段经历原汁原味展现出来，同时也能带给各位一些可以思考的东西。

日期：2013-09-21 01:34:00

这个时候大约是99年12月份，或者2000年1月份的样子，因为记得很快就要过年了，详细日期是记不清了。到公司上了一个星期时间的班，就发现副总经理助理实际上是个闲差。这位副总在公司其实管一些后勤的事务，诸如饭堂、宿舍、清洁绿化之类的事情，另外还管了一个分厂，做五金配件的。另外公司将一个子公司，做塑胶射出加工的，交给他监督管理。其实这些领域都有相应的主管和经理，管理的也是井井有条，他只是想过问过问而已。而那个时候，公司各层次的管理人员都埋头与具体事务，没啥高度和前瞻的。我也只是小毛头一个，行政后勤具体事务我不太懂，人家也不会让我插手。他想介入公司整体管理和决策，我年纪轻轻又搞不懂办公室政治和厚黑学之类的，没办法给他出谋划策，帮不上他什么。五金分厂、注塑子公司的事务他又不让我管，也没有给我分配其他具体的事务，弄得我整天只能代表他，跟着人事部一帮人，搞5S检查评比。够无聊的。

恰好公司此时又在搞ISO，这个可是我拿手项目了。公司当时请了一个咨询公司，主导咨询老师是个35岁左右的一个女人，这也是她从事咨询的第一个单子，不好彩遇到我们公司这个复杂的案子（具体复杂在哪，后续我会解释），咨询辅导了5-6个月，培训课也上了好几次了，但貌似完全推不动，写文件也才写出个十成中一成不到，眼看这个咨询项目就要黄掉了，听说她在公司辅导中急的哭已经不是一次两次了。于是上班一个星期左右的一次公司办公会，我被任命了一个新职务——ISO事务办公室主任，副总经理助理的职务还保留，这是那位副总经理提议的，因为我需要一个高层一点的职位，才能推动得了ISO。

这次条件好了很多，专门给我划了一个办公室，抽调了品管部的一个组长给我做ISO专员，又从生产线统计调了一个打字快，操作Office熟练的姑娘做文员，配备了3台电脑，一台打印机，还新架设了一台文件服务器。而且还专门给我的电脑安装了Modem，我可以用96169拨号上网了——这是我们公司除了IT部经理、国内营销部经理外，第三个有权限上网的人。倒也可见公司当时对我的支持。毕竟，我是到公司任职的第一个本科毕业大学生。

于是开始我就带着我的两个兵，开始熟悉情况、制定推动计划、组织人员培训、安排写文件。如火如荼地干起来。但随着工作的逐步深入，我越来约觉得这次的活，跟以前干过的活儿难度大不一样。这里情况复杂很多。

这个公司是一步一步发展起来的，原先是香港一个小打金店，来到中山坦洲，招了20几个工人一起打拼，慢慢生意好做，就一步步扩大。我进去的时候，工厂差不多已经有8-9千人了，而且建设起了一个很大的工业园。但这样的发展历程带来很多问题：

第一是当年跟老板一起打拼的那些人，逐步都居功甚伟，走上领导岗位了。技术上能力是没的说，但要说管理能力吗，由于一直都在沉于事务性工作，很少有学习和思考的机会，说难听一点，基本还停留在工头阶段。但这些人的观念又是根深蒂固的，想让他们接受新鲜事物，那是很难的。他们的常用语就是，我们一直这么做的呀，而且都做的不错，公司从20几个人成长到这么大，现在为什么要改呢？你这么改是行不通的！所以首先从情感上就抗拒，新的流程和要求执行过程遇到任何一点问题，都会归咎到是因为改变了，你看，原先的作法我们做了10几年，一点问题都没有呀。而且问题是，公司各领域的管理人员，基本上都是这一类功臣，没有受过现在企业管理启蒙和熏陶的人员，而且基本上没有大学生。归纳一下，上述的这些问题我姑且称为人的能力和观念问题。

第二个问题还是人的问题，这些功臣，因为10几年的打拼和老板们战斗在一起，生活在一起，相互之间的关系已经超越了简单的员工和雇主的关系。就像刘、关、张，你能说他们谁是主公谁是臣下？而且，随着公司的做大，老板也由原先的几个叔伯兄弟，增加和扩大到整个家族。简单说下，公司里面参与具体事务管理的，同时又是家族成员或近亲的，差不多有10几个，而公司里面的功臣们，与这些家族成员又各自组合，结成各种各样的关系网。比如某某和某某关系比较铁，某某和某某关系像哥们之类。这样的关系在平时企业的运营和发展中，或许是正能量的。但一旦想对公司的现状做任何的改革，那肯定是负能量，而且能量巨大。呵呵，你我都清楚的，我不在一一详述。

第三个问题是流程问题，公司是从小到大，逐步发展壮大的。但这种发展长大是简单的加法，没有进行有机的整合。所以公司里面的结构很有奇怪，例如成品生产就有3个分厂都做，中间工序在很多分厂之间也有重复建设的情况。资源整合度还是远远不够的。很多部门也都没有好好设置，例如就没有采购部，貌似所有人都可以去买东西，购材料；仓库也没有统一安排，或许一个小车间就有一个属于自己的小仓库。我能理解这都是在发展中，需要什么职能，就现场建设一个，没有什么统一规划和组织原理的考虑。

第四是管理岗位的设置问题，公司长期以来，似乎从来没有定过岗位，我过去的时候，发现全厂似乎只有2类人，管理和员工，做管理人员的，无论你是管一条线，一个车间，还是一个分厂，统统叫“管理”，其余就是员工了。公司实际上生产和技术上的总管，也没有任何职位称谓，大家都叫他“师傅”。

上述这些问题一直困扰着我，从第1个月到第4个月，我也只能在其中夹缝中生存，因为即使当年年轻不懂事的我，也很清楚，以我之力，想从根本革除上面4大弊病，是不可能的，我只能在此基础上，尽量稍加改变，基本满足ISO的需要就好。但到了第4个月，此时差不多是2000年过了年之后的3-4月份，我是实在推不动了，ISO基本停了，我身上差不多要上演第一次不成功的ISO推动案例了。