日期：2013-08-12 02:06:43

第三，第一次以一个部门主管的身份，管理一个部门，40多号人，而且还要和其他部门，例如生产部、产品工程部、仓库等协作，还是蛮有挑战的。与先前纸上谈兵毕竟是不同的。别的不说，单是40多号人的人际关系，就不是很好处理的，每天都有人闹情绪，或者与其他人闹别扭，都需要处理。还有全套的IQC、IPQC、FQC的检验流程，实验室的测试流程和报表，QA的数据统计和质量改善专案等等，都需要好好去梳理流程。好在我的前任算是个高手，给我留下一大笔很好的遗产，我只不过在他的基础上做了点继承和发扬，倒也能勉强混的过去。不过前任是个事无巨细的人，设计的表格一堆一堆，我每天上午至少要有2个多小时是在看QC检测报告并签字复核（基本上每天都是180多张）。而每天下午一上班，老板就会抓过去开会，各部门主管都去，漫无边际的聊和争论。老板有次骄傲地说故意把我们主管抓去开会，是在锤炼我们下面的人，看看他们离了我们是否能正常运作。也以此来考察我们几个主管培训下属的能力。我承认当时我是第一次听到还有这个道理，但今天看来老板确实很前瞻。不过确实倒如了老板的意，因为每周一上午业务协调会，每周四的品质检讨会议，再加上一些临时召集的会议，还有一些培训，在这个公司工作的过程中，我的印象倒基本都是在开会。

第四，老板请了常年的管理顾问公司，也让我学到了很多东西。顾问公司是台湾的健峰企管，当时台湾著名的三大管理顾问之一，（其余两个是科建、华宇），主导咨询老师是廖丰平老师，50多岁了，很资深。据老板介绍曾在台湾一系列大型企业任职过，算健峰企管的核心顾问老师了。廖老师当时是每半个月左右来工厂3天左右，从宁波飞过来。每次一般都是做一天的培训，一天的下部门调研，一天的总结分析和布置工作任务。当时咨询的目标是管理人员能力提升，顺带辅导ISO9001的建立。每次来，老板都恭恭敬敬，言必称老师，这让我们也颇受感染。每次培训我们都是一个笔记本，密密麻麻地寄。短短几个月，我硬是用完了一整本笔记本。这本笔记本此后随了我很多年，如今还躺在我家的书架抽屉里，也算是那段经历的一个纪念吧。这段时间，系统地学习了很多东西，品质系统部分就不用说了，生产系统、产品工程系统、物料系统、领导艺术、员工激励、中层干部素质教育等等也都学了很多东西。ISO部分我本来也比较熟悉，又做了管理副代表（正的管理代表老板自己兼任了），于是在推行过程中就算轻车熟路了，又经廖老师的点拨，更加触类旁通了。这都对我此后第5、第6份工作的独立负责推动公司的ISO体系建立打好了很坚实的基础。

但是，当时毕竟很年轻，也有很多做得不到位的地方。如今反思过来，很是感触良多。

第一就是不懂用人的艺术。也许毕竟是念过大学，有点文人的气质。看重的人和提拔的人也多是些有些学历和文化的人。比如当时12月底，公司从湖北一个中专学校招了一批中专毕业生来实习。或许是和他们谈的还投机，他们思维比较敏捷，我的思路他们能比较好地跟上的缘故，没多久，我竟然将我下面4个课长，其中的2个换成了刚过来没多久的学生，而对各自区域内兢兢业业做了好几年的老员工视而不见。这样一来，不但大家的工作积极性大受影响，而且由于这些学生并无管理和领导的经验，导致部门的工作成效大打折扣。而且这些没经过多少人生阅历的学生们，在此后的工作中，在我艰难的时刻，往往也都不能给予我最急需的帮助，反而倒是那些老员工，往往不计个人得失，加班加点帮我解决一些最紧急的事务。这番经历，给我上了很生动的一课，也直接影响了此后我用人的观念：刚毕业的学生是需要2-3年艰苦磨练后，才能独挡一面的。

第二是不懂御人的艺术。简单讲就是太过于仁慈和容忍下属，甚至是没有原则的，没有让下属员工担负起应该担负则责任，自己越俎代庖把他们的责任担下了。这一点老板是看在眼里的，也多次点醒我。但我当时还固执地认为，我应该做个敢于担责的上司，要爱护下属，要出面帮下属担责。甚至内心还为此沾沾自喜。记得有一次，老板下部门来巡视，在我们IPQC的作业区内，发现地面零散掉落了一堆电子元件。老板就把我叫过来，当着我的面说，老夏，我看你怎么处理。我于是赶紧弯下腰去，把一堆电子元件捡起来，放到作业台上，然后和一帮作业员说，大家注意一下啊，不要再把电子元件跌落到地上了。老板说，处理完了？我说，嗯，完了。老板没说话，回去了。其实现在的我能想到，老板当时的目光应该是多么的失望。其实他是希望我把IPQC的主管叫来，让他去处理。再不济，看着我大发雷霆一番也是好的呀。