2002年4月24日，北京的主流经济类传媒都刊发了这样一则消息：由国家统计局行业企业信息发布中心和央视市场研究公司进行的最新调查显示，2001年可口可乐在中国市场的占有率领先于同类产品，连续7年稳居碳酸饮料榜首。可口可乐的品牌市场占有率为41.2%，品牌知名度为78.8%，最佳品牌认同度为39.2%，品牌偏好度4.2。其中一家媒体还特别加以说明：

娃哈哈“非常可乐”排名在前6位之外。

宗庆后对这一调查结果一笑置之。可口可乐中国有限公司高层有关人员面对记者的提问也出言谨慎，颇为低调。双方都心知肚明：这一调查的范围是35个省会及经济特区大城市的15400个样本家庭，而非常可乐的优势是在全国地级市以下的广大城镇、农村市场。也就是说，还有10亿消费者没有说话。可口可乐知道，它的年轻的竞争对手就活跃在无边无际的青纱帐里。

美国公司通常渗透着根深蒂固的追求“更大、更好”的美国精神。而欧洲人在营销技巧上往往采取这样一种策略：Cherchez le creneaux（寻找空当）。

哈佛商学院恰巧就有一个类似教案——

多年来，底特律的汽车制造商们一直热衷于加长和降低车身，使车型一年比一年气派、流畅。

半路却杀出个德国大众“甲壳虫”来，车身又短又宽，丑陋不堪。

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